技术并购：帮你突破传统增长的“天花板”

你的企业想生存吗？那就得不断地增长，优胜劣汰是普遍规律。“企业是在扩大而非增长，当你开始停止增长的时候，你就开始迈向死亡”，雀巢公司总裁这句话，非常鲜明地表明，增长对于企业的重要性，而许多企业的实践也证明了这个道理，许多快速增长的企业，在经历高速的成长之后，一旦停滞之后随即迅速崩溃。

企业有两种增长方式，一种自我积累式的成长，另一种就是并购扩张。你会说，我们依靠自我积累就可以实现增长了，不用并购扩张。这一点没错，但是别忘了， 你的企业是在行业中生存的，行业也有自己的生命周期，行业随着自身的成熟，都会经历分裂与整合，你说你的企业会逃得掉吗？你不去整合别人，你就会被别人整 合掉。你如何选择呢？

图1 科尔尼产业演进曲线模型

再看看国内的形势，国内除了能源、交通、金融、钢铁等几个关系国计民生的特殊行业被国家垄断之外，其它绝大部分行业的集中化程度都普遍很低。许多行业排名前三位的企业的市场占有率(CR3)加起来还不到10%，还有更多的行业连谁是领先者都根本看不清楚。行业集中度低就意味着竞争的激烈，也就意味着整个行业利润率的微薄和企业竞争力的脆弱，因此进行行业整合的必要性也就越大，产业整合趋势也就越明显。

按照科尔尼产业演进曲线模型，中国大多数行业很明显处在产业演进的第一和第二阶段，即初创阶段和规模化阶段。在经历早期的快速的增长之后，由于激烈的竞争，几乎不可避免的，许多行业面临着利润降低、增长乏力的情况。台湾的IT行业也是一个典型的例子，作为国际IT行 业的重要基地之一，台湾一直定位于国际代工的角色，近几年来，也在反思自己在整个行业上的定位，正如一位知名的代工厂商的高层所说的，一开始，通过残酷的 价格战，我们把竞争对手缩小到几个，最后我们之间在生存线上相互搏击。销售规模的大幅上升，带来的却是利润的持续降低。

看来通过资本并购实现规模扩张来维持增长的传统方式已不完全可行，那该怎么办呢？以技术为目的，并购为手段，走技术并购之路是对传统方式的一种突破。怎么解释呢？为此，我们以国内IT业为例进行分析，因为他们是中国最早开放的行业，也是最早感受国际竞争的行业，具有代表性。

(注释：“微笑曲线”是台湾宏基公司董事长施振荣先生最早提出的，用来描述生产个人电脑的各个工序的附加价值特征。)

非常形象地表明了在IT行业，整个产业链上利润的分布。在微笑曲线上的位置越低，平均利润率也就越低。同样从这个微笑曲线上可以看到，从6、70年代的平坦曲线，到现在由于全球化的深入，分工变得更加细致，曲线越来越弯曲。

国 内企业大多分布在这个曲线最低段，也是利润最少的部分。中国作为世界的工厂，在整个行业链中只是扮演了一个加工装配的角色，较低的进入门槛，大量的装配厂 商存在，以及在整个行业链上，无论是面对供应商还是客户都没有价格谈判能力。而要增大利润就不能停留在微笑曲线的底部，必须向曲线的两端扩张。

为了寻求更高的利润，为了进一步的增长，许多企业选择了向上游并购整合的方式，直接获得所需的技术能力。这种做法并不鲜见，尤其是在IT行业。著名的思科公司就是通过不断地兼并来获取市场所需的技术，通过收购那些具有领先技术的小公司，思科保证了自己能够永远领先竞争对手一步。

为了寻求更高的利润，为了进一步的增长，许多企业选择了向上游并购整合的方式，直接获得所需的技术能力。而对于大多国内企业来说，摆脱低利润的梦魇，实现产业跨越，就必须掌握核心技术，还要在未来具有掌握尖端技术的可能。

而对于大多国内企业来说，摆脱低利润的梦魇，实现产业跨越，就必须掌握核心技术，还要在未来具有掌握尖端技术的可能。因此，英雄所见略同，联想收购IBM，TCL收购汤姆逊、阿尔卡特，盛大收购韩国游戏公司，在这些收购中，收购方都非常着重地提出，收购之后对于本身研发能力提高的意义。

并购前的技术准备与选择

但从当前阶段来看，为了迅速进入利润的高端，快速掌握关键技术，许多企业在本身没有技术积累的情况下，希望通过并购的方式直接获取技术，这无疑大大增加 了并购的风险。在现在的商业环境下，技术变化日新月异，而且当前的主要趋势是技术研发的分散化，由于技术研发的高投入与高风险，很少有企业独立进行所有相 关技术的研发，大多是自己掌握几个核心技术，然后通过研发联盟以及专利互授的方式共同承担其他研发的风险与利益。在这个过程中，会形成非常复杂的技术转让 以及使用关系。如何评估这些技术的商业价值以及分析这些技术联盟中相关条款对未来并购的影响是在收购前需要解决的问题。而这些问题并不是能够简单地通过中 介机构帮助完成的。一些公司收购后才发现，收购的技术并没有多大商业价值，或者发现技术的使用面临重重的障碍。因此，对于那些希望通过资本收购来达到技术 升级的公司来说，除了资本的准备之外，也需要本身的技术积累，这样才能有效地帮助企业确定收购目标，降低并购之后整合失败的风险。而且企业并购对于企业来 说应该是一种常规行为，建立在这方面的能力与准备国内企业应该加以重视，TCL在收购汤姆逊的电视部门之后，大规模招聘国际人才突出地表现了国内企业在并购之前，并没有做好相应的人才准备。

从 收购公司目标来讲，就是一个互补原则，一个是技术互补，一个是市场互补，理想的情况是既能在技术上互补，又能在市场互补。一般来说，通过技术互补，增强企 业技术上的竞争能力。市场互补可以表现在两个方面，一方面是在地域上的互补性，从而扩大了产品的覆盖，另一方面是在产品类型上实现互补，合并之后可以更广 泛地满足不同层次客户的需求，而且这种从低到高的产品线组合可以有效地抵御竞争对手的攻击。思科收购linksys就是一个鲜明的例子，思科的主要产品定位于高端企业级用户，而linksys主要定位于家庭以及个人用户，收购之后思科可以提供从高端的企业级产品到低端的个人应用产品。

实际上，从资本收购的角度来看，中国企业大多希望能够通过资本、或者市场规模的优势来获得最尖端的技术。为了获取最先进的技术，我们曾经尝试过多种方 法，如技术购买、技术合作等等方式，最终发现，跨国企业绝不会把核心技术转让给我们，更不用提最尖端的技术。而由于双方的利益差距很大，中方最终很难从这 些技术合作方式中得到什么收益。但是，应该清楚，通过资本收购的方式，我们可以得到的只是进入的门槛技术及研发人员，收购只是打开了进入产业链上游竞争的 门票，而真正能够通过收购，整合研发力量，建立自己的研发体系，才是真正的考验。

并购后的技术整合

“我们真正购买的是人。”这 是思科首席执行官钱伯斯的解释。企业为什么会收购，本质上是看中了被收购对象的未来价值。对于以技术获取为主要目标的收购，看重的就是他们未来能够提供的 技术价值。技术人员的流失，当然会导致对已有技术的理解与运用要增加很多成本，而且也损耗了企业潜在的未来价值。因此，保留人才成为企业并购整合工作中的 重中之重，对于国内企业来说，除了保留这些人才，还有一项重要的工作就是在保留的同时，进行技术转移、培养自己的开发人才。

在跨国并 购中，由于巨大的文化、制度差异，这给双方的沟通带来巨大困难。更为要命的是，如果被收购方处于技术领先、市场发达的一方，收购方虽在资本上占有主导地 位，但是在技术上却要向对方学习，在这种情况下，特别容易发生两种情况：一种是资本收购方自重，结果导致被收购方的人员大量流失，这种情况在早期的韩国企 业并购案例中发生过多次，另一种是谦虚过头，失去了企业运营的基本原则，结果成本失去控制，产出大大缩水。

除 了常规的技术并购中首先考虑的人员保留与整合问题，在国内企业的跨国技术并购中，肯定要考虑的一个问题就是知识转移，简单说就是在并购后培养自己的技术人 员。如果完全依靠原有的技术队伍来进行进一步的技术开发是对中国企业管理水平的一个重大挑战，就失去了利用技术并购培养自己研发力量的初衷。但是，如果大 张旗鼓的进行中方技术人员培养，又会引起对方疑虑，害怕教会了中国弟子饿死了外国师傅，也不利于整个企业研发工作的顺利进行。因此，对大多数企业来说，技 术转移是并购中肯定要做的事情。

整合只是第一步

技术并购并不是一 件轻松的事情，我们必须在快速的产业整合中完成技术的升级。正如前面提到的，在当前的技术并购中，当前的形势决定了，我们的资本收购所能得到的只能是进行 生产的基本技术，具有市场利润的尖端技术是不可能通过收购直接得到的。要想进入这个长期由跨国公司们把持的“有钱人的游戏“还需要长期的功力。

首先摆在企业面前的是，如何形成一个真正具有竞争力的研发体系，从而为长期的技术竞争奠定基础。技术像是一个企业的发动机，但要想这台发动机发挥作用， 还需要一个合适的传动体系。这个体系包括两部分：一个是横向的从研发到销售的企业价值传递链，在这个链条上，根据国内企业情况，需要建立一个以市场为主导 的技术发展与应用体系；另一个是建立一个技术的研究、发展与应用体系，企业的价值系统是以短期利润为基础的，它不可能关注于长期的技术研究与开发，而真正 的尖端技术是不可能在一朝一夕获得。企业必须在短期利润及长期利润之间保持一个平衡。在谈论跨国公司的技术发展策略时，经常会提到生产一代、开发两代、规 划几代的研发模式，如果建立一个单层次的研发部门无法达到这样的效果，只有建立创意、研发与实验、企业应用以及投资之间的立体性的研发体系，才真正能实现 短期企业利益及未来企业成长的双重目标。

对于思科、微软这些公司来说，他们已经具有一个研发体系，新的收购对象可以很快整合到这个研发体系中，实现整体的协同作用。而对大多国内企业来说，并购的开始也是建立全球研发体系的开始，内容与体系同步建设。

收购后，国内企业可以迅速获得一些技术，但是紧接而来的是两个问题。

第一，如何把得到的研发力量与能力迅速整合到整个企业的价值链中，使研发投入产出最大 化。

第二，技术研发不仅是一项管理工作，更具有风险投资的性质。一项技术投入的未来前景如何，它的技术问题是否可以解决，如果可以解决是否具有生产价值？ 没有人能够准确预测未来，只有通过不断的试错的机制来寻找最佳的答案。而对于企业来说，它必须建立一个合理的机制把这种试错的成本降低到最低，而把可能的 收益最大化。在这方面，国内企业还只是刚刚开始。

作者：吴国柱

来源：天极网