主持人：首先非常感谢梁帆律师来参加我们的这次访问。

请以吉利收购沃尔沃为例，分析技术交易中的知产问题。

梁帆：从技术交易方面会碰到哪些问题？从它的流程上来讲会包括：战略目标的选择，然后对具体技术目标的锁定，然后在过程中的谈判以及对知识产权的评估和尽职调查，会包括交割以及事后的整合。那么这些问题我觉得就是在无论是在境内还是境外都是一样的。

牵涉到境外交易呢，可能会多一个技术的进出口问题，无论是中国还是美国都对这个专利技术(专利和技术)的进口和出口做了一些限制：包括可以到哪些国家？不可以到哪些国家？那些技术可以出口、进口？哪些需要审批？这些都会有一些限制，那么境外可能多了这些（问题）。最主要的这些问题上，我觉得境外和境内并没有什么区别。

那么关于说吉利的一些经验，在其他行业上是不是有一些普遍性，我觉得是这样子的从技术本身来讲、从问题本身来讲。因为都是这些问题肯定会有很大的普遍性，都会有很大的原则性的问题。比如各种问题会怎么处理：在一场技术交易中会碰到哪些问题？你会准备一个问题清单挨个回答。这些问题都是一样的。但是具体到这个技术交易中，每个技术交易是不一样的。比如你去德国收购一个家电企业，还是去日本收购一个生物制药公司，还是说他的某一项技术、某一个交易的本身它有很强的特性，所以问题是一样的，但是每个交易的答案都不一样。

主持人：有一些技术是可以出口的？那这种是类似于像是标准一样的技术吗？

梁帆：商务部有一个列表，就是哪些技术是禁止出口的、哪些技术是需要经过审批的。然后从美国出口技术到其他国家也会有这样的列表：哪些技术是可以出口到其他国家的，哪些技术是不可以的。我举一个例子来说，我以前在美国做律师的时候，曾经我们有一个客户是一个飞机制造公司，他是飞机制造公司的供应商之一。他们有一些技术，他们特定的案子我是不能做的，因为我不是美国公民。然后就会受到这种技术限制相当于就是和商业的商务部的一些明文规定，在做某些技术的时候遇到的一些问题。但我们谈的会计工作属于每个国家都有这个限制，所以碰到这个国家的时候取决于你觉得你的技术有多敏感吧。一般的技术可能没有那么敏感，但是可能特定领域可能最好去查一查这个国家有没有相关的规定。

我的看法是不管是不是企业自己全部完成，最好是企业尽量多做。这要看一个交易的大小和企业自身的能力，有一些交易，比如说像吉利并购沃尔沃一样。全中国以前都没有这么复杂的技术交易先例，所以说企业自身很难有这样的实力来做这样一个交易。但有一些交易可能完全在企业的经验范围内，尤其是知识产权部的负责人非常有经验的话那就可以自己来做。企业自己来做有很大的好处：首先沟通成本很低，然后企业自己知识产权部门的人员非常了解企业的战略目标，那么请外部事务所的话他可能更多的是从一个标准的流程上来讲大家会怎么做。

所以从企业角度，我觉得没哪个是完全企业不能做，最好是都企业来做。只是说企业觉得哪些地方没有经验，或者说没有实力，或者没有人员的时候需要介入事务所的时候再介入事务所。

我们分工这有不同的分法啊，大致的精神是这样的：一开始会有一个企业内部的评估说我的战略目标是什么，这个时候我需要什么样的技术，然后一直到我可能要买到某个公司的某个技术。那么这一步我相信应该是以企业为主来做，因为这里包括了很多企业自身的定位，他想要怎么样增长。他想要更加自然地增长还是通过并购来跨越式地增长？然后他技术上有什么短板？他现有的技术是什么样子？在这个阶段这个工作是非常的，需要对企业的技术、对企业的商业环境有非常深刻的理解，这往往是外部的事务所很难做到的。如果你付费说你一直研究我们公司你也可以做到这一点，但这并不是他常做的成熟的商业模式。所以说企业完全依赖于外部事务所的话，这个成本会非常高，而且有很多沟通是完全可以避免的。那么就到了第二步，这个可能是大的方面讲,它包括谈判、包括尽职调查这两步往往是同时进行的。然后包括对尽职调查里就包括对技术和知识产权的评估，这里的分工这时候会介入事务所的地方很多。很大程度上有的企业就完全交给了事务所，我觉得即便是完全交给事务所企业也要保持一定的参与。

比如说谈判从事务所的角度来讲，他为了更好地服务客户，他可能会在所有的方向上都争取客户的最大利益。那么这是不是一个最佳的谈判策略？那么这个事务所有多大的授权可以做出让步？那么如果说他没有被授权可以做出任何让步？然后他也没有得到明确指示说企业最重视的是什么？这个时候就有可能导致大家的谈判非常没有效率。

但另一方面讲事务所有哪些作用呢？尤其是在跨境谈判中，我们假设说一个中国企业去并购一个美国公司，那么大家在商业习惯上是有很多不一样的地方。我也见过一些例子，没有通过事务所直接去谈，那么被美国方面认为说缺乏诚意。这个公司其实已经准备了很多现金，找到了他的目标公司。但目标公司拒绝和他谈因为他认为买方没有任何的诚意，所以说和他谈只是浪费我的时间。那么这时候如果有一个有经验的技术交易的律师参与进来，引导客户一步一步地按照更常见的商务流程来，卖方就可能更容易接受。而且卖方也会他知道自己期待值是什么。比如一步一步地要披露哪些信息，他对整个交易的信息（了解度）就会更高他就会更乐于投入时间进去。这是第一步，这是谈判，然后第二是尽职调查。尽职调查可能是最常见的会交给事务所来做的。那么有两种：一种是说，首先尽职调查一开始的步骤会交给对方一个清单，要求对方提供这些信息，那么这个清单很多事务所都会有准备，就是我们有一个现成的。每次尽职调查都有这么一个清单，那么这个律师根据这个并购，或者说根据这个技术交易的情况做一些修改。然后交给对方，对方返回来说这些我们可以提供，这些我们没有，这些我们不能提供属于什么原因，这些我们正在提供。那么这个时候可能事务所和企业的沟通就要密切。比如说哪些是我们看重的，哪些是我们所不看重的，是不是每一个清单上的东西都要穷追猛打要求对方提供，然后我们交易的时限是什么样的。

然后还有一个更常见的就是说对于那些注册的知识产权，比如说注册的专利权、注册的商标域名然后在公共的地方，就公共信息做一些检索，是不是像宣称那样都归他所有，这样子做一个简单的调查。那么尽职调查还有一块就是对技术做一个实质值的评估，就是他的技术有多大的价值。这个说实话不管是交给企业做还是交给事务所来做都非常难。因为没有哪个技术说有一个很成熟的评价体系说应该怎么样来（评估）。如果只是买一个专利包的话可能会有一些办法评估。就是说市场上最近交易是什么样子，大概类似的专利包是什么样子，比如大家都是4G标准专利，那么可能还是有一个价格来评估。更多的时候如果是个技术交易的话，买一个技术的话可能有一部分专利有一部分的商业秘密，然后有一部分所谓Nohow在这个人脑子里。那么这整体的一个评估就是一个价值的评估，就是一个非常困难的事情。我觉得这个最好就是，由企业的研发、市场做知识产权和外部事务所大家只是沟通一下，看看我们在这场并购中我们要达成什么样的目的、这些知识产权是否足以达成我们的目的，然后不通过说我买的值多少钱，而是通过能否满足我们的目的这种形式来评估。可能就是能更方便得出一个结论。

还有一条是，可能会有一些条款类的谈判。这类合同条款类的谈判，这个可能会更多地交给事务所来做。因为有很多条款，首先是标准条款，我理解企业里的负责人一般在条款的撰写就是合同的撰写上，往往他已经不负责这一阶段了，所以所他可能会有很多地方在细的地方把握没有事务所这么细。所以我觉得这方面可能事务所为主。然后在关键的条款上需要和企业保持沟通。

那么第三步就是说，我跨了一大步，交割以及交割后的整合。这里有很多要做的地方：交割了以后专利费谁来交？年费谁来交？审查意见谁来答复？这些就是首先要跟在使用的事务所说好，比如是不是他们来答复，最好是能使用原先的事务所因为这样子的话整体的衔接会容易很多。然后接下来还会有技术的整合阶段。比如你现在是（做）摄像头，举个例子比如某个BAT某个公司想买一个摄像头相关的软件，它可以提高图像质量那么我们随便BAT哪一家，可能都会有多款应用能够使用这个技术，那么技术是不是完全适合使用在多个技术上，因为它可能很大可能不适合某些很小的应用，可能有某些限制不善于捕捉动态图像。那么接下来这些技术怎么样融入？不管是企业的事业部门或是说某一项目，这个技术要不要进一步开发。我建议这些问题企业做一个深入的思考，最好是之前就有一个方案：大家怎么做？因为很多技术拿来首先你要知道它怎么用，接下来你反推回去，为了达到这些目的我们需要什么人？什么样的技术？什么样的专利？然后我们需要怎么样整合？很多问题都得解决，所以从顺序上来讲是：大家事前的研究 、中间的谈判评估以及最后的整合。但是从准备的顺序上来讲，我觉得最好能事先考虑说最后的整合我们会怎么做，这样反推回来可能事情都有了答案。

主持人：尽职调查的难点？企业IPR应该注意哪些问题？

梁帆：我感觉每个交易都不一样，有的交易难点会是“我就想要这个技术”，那么它的难点在于技术的价值的评估。然后有的难点是说，举这么一个例子我们帮助一个国际上排名很靠前的军火公司，购买了另外一个大型公司，那么他们在国内的难点是。那个大型公司在国内有一些分公司，那么他们就是想知道说他们拿到了这些分公司之后，这些分公司的技术能不能运出中国？能不能从中国拿出来？这个技术就会属于需要审批，但是并不完全禁止。这就是一个比较难的地方，因为理论上讲，你只有走完这一遍流程，你才能知道这个技术能不能出口。但是这个技术能不能出口，是这个交易能不能成交的一个重要的前提条件，所以你不可能说等你成交了之后你再把这个技术拿出来。那么时间上也不允许说重新走一遍这个流程，所以说这就是这个交易特有的难点。然后我们其实是相当于通过一些途径，发现说这个问题其实是可以回避掉的。这个商业目的可以通过其他的方式来达到，所以说这个问题没有那么突出。那么这是这个交易来讲，那么下一个交易难点就会变成说，这个公司比如说他有很多合作开发，那么他有很多是被许可方，被许可方他交易完了，他们被卖给了一个新的公司之后，他是不是能够继续使用原先他被许可的技术？因为原先被许可合同时是把技术许可给他的。这可能牵涉到很多国家的法律以及这个协议是怎么签订的，这里可能是一个尽职调查的一个难点。所以尽职调查的难点在哪里，可能每个交易都不一样，但是一个可能都要重视的。每个难点都会要重视一点就是，这个事务所要和这个公司保持一个非常紧密的沟通，公司内部也要保持非常紧密的沟通。那么大家沟通非常通畅之后，保证每一个人都知道公司的战略目的所在，然后让大家有一个很开放的心态去看可能问题出在哪里？我觉得没有什么难点是交易中特别不能克服的，真的出现了特别不能克服的难点，那可能说明这个交易的商业逻辑有问题可能一开始就不应该做的。除此之外，很多难点都是可以克服的，那么可能更大的风险就是在于：这里可能有个难点，比如说这个技术能不能出口从中国出口出来会是个很关键的问题。但是没人想到这个问题所以这个问题会作为一个怎样的问题错过，我觉得这可能是一个交易最大的问题所在。
因为国内很多的公司的管理模式，更多的是老板比较有权威的。因为国内很多企业的管理方式是这种比较自上而下的，那么保持一个比较良好的沟通途径，我觉得更重要的是保持一个良好的自下而上的沟通途径。一线人员发现的问题、考虑到的问题，要有途径递交到管理层那里去引起管理层的重视，这点其实是非常重要的。